Evaluation

Neben der Erfolgskontrolle zum Abschluss eines Veränderungsprozesses empfiehlt es sich, auch prozessbegleitend einzelne Maßnahmen bzw. Zwischenziele in kürzeren iterativen Schleifen zu reflektieren. Hierdurch wird eine stabile Grundlage für die Evaluation geschaffen. Die gewonnenen Erkenntnisse können zum einen den notwendigen Dialog mit betroffenen Beschäftigten und somit die Akzeptanz der Maßnahmen erhöhen. Zum anderen ermöglichen sie frühzeitige Kurskorrekturen bei ungeplanten Hindernissen oder unerwünschten Effekten einzelner Veränderungsmaßnahmen und können somit zur Erhöhung der Ergebnisqualität und -zufriedenheit beitragen.

Das Vorgehen bei der Evaluation ist mit Bezug zu den Zielen des Veränderungsprozesses und seiner festgelegten Evaluationskriterien zu bestimmen. Hierbei kann zwischen einer Ergebnisevaluation und einer Prozessevaluation unterschieden werden. In der Regel empfiehlt eine Kombination beider Vorgehensweisen.

Entscheidend ist die Auswahl der passenden Erhebungsmethoden: Die Verbesserung von Interaktionsarbeit lässt sich insbesondere über qualitative Kriterien, z.B. zur Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit, erfassen. Hierfür eignen sich Methoden der qualitativen Sozialforschung: u.a. Experteninterviews, Befragungen, Arbeitsplatzbeobachtungen oder Workshop-Formate, in denen geeignete Kreativmethoden eingesetzt werden.

Die Ergebnisse und gewonnenen Erkenntnisse aus der Evaluationsphase können in Veränderungsprojekten zu unterschiedlichen Zwecken genutzt werden. Entscheidend dabei ist, die unterschiedlichen Ergebnisse mit den beteiligten Beschäftigten und unterschiedlichen Zielgruppen des Veränderungsprozesses zu teilen, um gemeinsam notwendige Anpassungsmaßnahmen vornehmen zu können.

Auch in dieser Phase arbeitet das verantwortliche Projektteam mit der Unternehmensleitung, den relevanten Fachbereichen sowie der Mitarbeitervertretung eng zusammen. In der Phase der Evaluation wird der nachhaltige Erfolg der Veränderungsmaßnahmen insbesondere durch den Einbezug der betroffenen Abteilungen sowohl auf Leitungsebene als auch auf Ebene der Beschäftigten, von ersten Pilotanwendern bis zur ganzen Belegschaft gestärkt. Je nach Pilotbereich und konkreter Lösung empfiehlt sich ebenso die Integration der betroffenen Kunden und weiterer Stakeholder.